Una empresa de servicio tiene que administrar y gestionar el volumen de trabajo de los empleados que trabajan fuera de oficina (servicio de campo). Formular una tarea así es bastante sencillo: la idea es minimizar la circulación del personal y optimizar el volumen de su trabajo para evitar tener especialistas sobrecargados de trabajo o desocupados. Al mismo tiempo, se debe reducir al máximo la inactividad de la infraestructura del cliente poniendo la situación en conformidad con el SLA, si está previsto.

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Gestión de trabajo fuera de oficina o gestión de los servicios de campo (field service management). ¿Cómo organizar?

Es más fácil establecer una meta que cumplirla. No son muchas las empresas de servicio que trabajan con problemas tipo simples que requieren siempre el mismo tiempo para solucionarlos. Son más frecuentes los casos en que el trabajo con las solicitudes de los clientes varía en función de:

• tiempo de ejecución y distancia hasta el objeto: mientras una solicitud requiere una hora para resolverla, otra toma el día entero, siendo la distancia hasta ambos lugares de trabajo los mismos 200 km;
• complejidad: no se puede asignar una tarea arbitraria al primer especialista que salga, se debe tener en cuenta la especialización que tiene y el nivel de su calificación;
• tipo de proceso laboral: planificado o incidental;
• tipo de registro y control: si hay o no un contrato firmado con el cliente, si tiene o no tiene el SLA.

En fin, son demasiados los factores a tener en cuenta a la hora de planificar. Aunque en principio la planificación y la modificación del plan no deben quitar mucho tiempo laboral: aparte de planificar, los empleados también deben realizar su trabajo.

Visualización. Clave para una gestión exitosa del personal y del servicio de campo

Una vez que la tarea resulta ser más complicada de lo previsto en el marco de la simple distribución alternada de solicitudes estándares, las empresas tratan, de una u otra manera, de pasar a visualizar la situación. Por ejemplo, las solicitudes se colocan en una pizarra calendario donde cada solicitud está registrada en un papel separado.

Dicha solución permite aumentar la eficiencia de centralización de control (relativo a la falta total de cualquier otra herramienta). Sin embargo, el problema de tales métodos "analógicos" en papel es la imposibilidad de alternar entre la planificación a distintas escalas. No podemos distribuir las solicitudes programadas de los clientes con contratos por semanas durante el año y luego cambiar a la planificación detallada para las próximas dos semanas. Todo se hace a gran o a pequeña escala, lo que complica la visualización del panorama general. Además, aquí no se tiene en cuenta la duración estimada de la ejecución de la solicitud: esto difícilmente puede ser reflejado en una simple nota pegada en la pared.

La dificultad de la comprensión a nivel empresarial lleva a pérdidas financieras y de tiempo bastante notables. Hace aproximadamente un año, uno de nuestros clientes, jefe de la empresa de gestión de instalaciones y propiedades comerciales ya nos había hablado en una entrevista de los problemas que surgen.

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Es un poco más fácil reflejar la duración estimada en una hoja de cálculo de Excel. Sin embargo, este modelo aún no permite un cambio rápido entre diferentes sectores (tareas, días, etc.) ni tampoco permite cambiar el escalado. Además, Excel no permite configurar los manuales de equipos de los clientes ni tampoco otra información complementaria que permita planificar de la manera más apropiada las "salidas" del ingeniero de servicio y reducir tiempo de recopilación de los datos sobre el problema.

Pero el mayor problema de cualquier solución no especializada es la falta de análisis informático. Sin evaluar parámetros básicos de trabajo como el cumplimiento del SLA del cliente, tiempo de la circulación del personal, tiempo de inactividad, etc., no se pueden sacar conclusiones sobre el nivel de la eficiencia laboral de la empresa. Tampoco es recomendable proponer e implementar avances tecnológicos, ya que su impacto económico no puede ser evaluado.

Servicio de campo (field service) y personal móvil. Herramientas de planificación

Existen herramientas más apropiadas para la planificación del calendario.

Por ejemplo, el calendario de Google: aparte de la opción de mostrar la duración de cada una de las tareas, también se puede alternar entre las secciones. En comparación con una tabla de Excel, esta es una mejora radical.

El calendario no es la única herramienta para realizar la gestión del personal que trabaja fuera de oficina. Existe toda una clase de herramientas para el servicio de campo (Field Service Management, FSM por sus siglas en inglés), entre las cuales se puede encontrar tanto productos independientes, como distintos componentes de soluciones "backend" para grandes empresas, por ejemplo, sistemas de gestión de recursos humanos.

La desventaja de la mayoría de las soluciones independientes en relación con las empresas de servicio pequeñas y medianas, incluyendo el calendario de Google, es la falta de especificidad de los sectores: no están vinculados con los manuales de los clientes, no incluyen el concepto de SLA, no sabe nada sobre la duración real de la resolución del problema, etc. Por esta razón, las herramientas e instrumentos dedicados incluidos en el sistema de asistencia técnica para sistemas de servicio de campo son mucho más convenientes de usar. En este caso, la distribución de las tareas tendrá en cuenta muchos factores, incluyendo la ocupación laboral de los empleados, con el fin de evitar errores, como que una persona cuya jornada laboral dura 8 horas reciba solicitudes cuyo cumplimiento requiera 10 horas. Entre las capacidades adicionales de estas herramientas se puede mencionar el énfasis hecho en los días y personal con poca ocupación laboral, así como el análisis necesario concretamente para una empresa de servicio.

La facilidad de uso de estas herramientas especializadas permite ahorrar tiempo de los empleados. En primer lugar, la planificación se puede realizar directamente en la nube sin tener que obligar a los especialistas a comenzar su jornada laboral en la oficina (esto permite, como mínimo, ahorrar tiempo en el camino a la oficina y, a veces, recortar tiempo dedicado a la planificación). En segundo lugar, el mismo proceso de planificación es rápido e ilustrativo. En el caso de nuestro cliente las herramientas especializadas permitieron optimizar el fondo de remuneración en un 20%, reduciendo aproximadamente 300 horas de inactividad laboral por mes.

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